Al clausurar un
seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a los
participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue
rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes
entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa
de manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa?
La respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades
emprendidas por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes
involucradas en su funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el
objetivo fundamental de una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de
la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes
que hicieron posible su generación De este modo, sería oportuna entonces una
cuarta pregunta, como verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos
objetivos? La respuesta sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto
hasta aquí. La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del
cambio del ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por
alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de
libertad en la elección de los medios y métodos para alcanzar dichos objetivos.
En la ejecución de cualquier actividad se necesitarán ciertas restricciones y
límites para asegurar la eficiencia y la
eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo
indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento
fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia de las
empresas será posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano
en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital
intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque
éste representa el retorno mayor de la inversión.
¿Hacia dónde va la gestión
del talento Humano?[2]
Hay una pregunta que siempre queda en el aire en
las reuniones académicas y en las agradables tertulias sociales de los
profesionales del Área, la cual refleja el estado de perplejidad e
incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rápido
e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una pregunta
que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera
compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su
destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el
DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras?
Estos interrogantes
tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió. ¡Y de qué manera! Las
empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la
vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi
paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que está ocurriendo a su alrededor.
Entonces no es de
extrañar que el área de RH también experimente cambios. La globalizacion, el
rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competencia
desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la
calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos
que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas
también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En muchas
organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del cambio
organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas
condiciones del mundo moderno.
Así pues, la pregunta
anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de RH frente a
semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? La época del
despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las organizaciones
están preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que
contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus
operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa
carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área
de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión los profesionales de RH o
volverse consultores internos 0 independientes?
La respuesta será
negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe mantener. Se debe
eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece
el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no
añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las
personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de
las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y
bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene como centro de gastos que
no trae ningún retorno a la organización. En estos casos, las demas áreas toman
la iniciativa de asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo
totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesoría
de los profesionales de RH.
Pero la respuesta será
afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe mantener y ampliar;
mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa
o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es
imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y
los objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los
valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y
motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos
paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las
nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos
internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y
no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el
contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes,
conocimientos y comportamientos de las
personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de
una nueva mentalidad y un nuevo estado
de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí
el área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva
cultura organizacional y creando un
clima de participación y de realización de la misión y la visión de la
organización para servir mejor al cliente.
Las
organizaciones Omega
Existen organizaciones que tienen sus
respectivos órganos de RH. En los extremos están las organizaciones Omega y las
organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área de
RH todavía está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las
personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a un
rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin
importar lo que hagan en el transcurso
de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos,
individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que
no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño.
Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas
empresas. La denominación que más se ajusta a sus empleados es la de empleados
de mano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren personas que
desarrollen actividad física y muscular. La mayor pérdida en estas organizaciones
no es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el
despilfarro de talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y de
manera cotidiana y continua. EI capital intelectual se desvanece sin ninguna
aplicación constructiva. Y de este modo, "Ia nave va" ... En ellas,
es necesario transformar con urgencia el órgano de RH de un centro de gastos en
un centro de ganancias capaz de agregar valor a las personas, a la empresa y a
los clientes.
Las
organizaciones A/fa
Por el contrario, las organizaciones Alfa son
aquellas que incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar
incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento continuo y
creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para
pensar, razonar y utilizar lo más
sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones
donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean
las que más exigen de las personas en términos de contribución y resultados,
las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y placer al
trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área de RH
constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para
que los gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestión del
talento humano está descentralizada por completo y se orienta hacia los
gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una red
integrada de equipos. En estas organizaciones no se administran las personas
como factores de producción o como recursos pasivos. Las personas no son
simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino participantes y colaboradores
de la organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias
para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la información. En
ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto con las
personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión con las
personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital humano o
gestión del capital intelectual.
EI ambiente, las
organizaciones y las personas están cambiando intensamente. ¿Cuáles son las
razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas están los cambios económicos,
sociales, tecnológicos, políticos, culturales, demográficos, etc., que
impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de fuerzas. ¿Y cuál es el papel
de la ARH en este.contexto?
En este nuevo contexto, el papel de la
ARH no es precisamente mantener y conservar la situación
actual de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios
organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares
turbulentos. Por todas estas razones, la
ARH está cambiando. A continuación se estudiarán las
principales tendencias que están ocurriendo en la ARH.
Las macrotendencias de la gestión del
talento humano
Las principales macrotendencias de la gestión
del talento humano son:
1 . Una nueva filosofía de acción. La
denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la
gestión del talento humano. Más exactamente, gerenciar personas es cada vez
más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas
se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en
cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que
están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes
diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las
organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas,
pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que
dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de
administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos
extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un nuevo
significado. En todos los niveles de la organización, las personas se consideran
socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la información
disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas
para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran
diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las personas. Existe un
consenso segun el cual el principal cliente de la empresa es su propio
empleado.
Da ahí el surgimiento del endomarketing, el
marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las
filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a traves de
programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar
esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y
colaborar con la organización a través de relaciones dinámicas de intercambio.
De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un
contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera
del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva
mentalidad empresarial.
2.
Nítida
y rápida tendencia al
downsizing. Es decir, el
desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su
descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área de ARH se está
reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es
decir, su core business específico. Con esta reducción, los ejecutivos
de RH están cambiando radicamente sus atribuciones. La reducción de la
estructura organizacional de la empresa, la reducción de los niveles
jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la
desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los
programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la
administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios
paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de
otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora,
que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus
miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a
reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el downsizing es más un
ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del
mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la
reaIdad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área;
solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que
las organizaciones están haciendo.
3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades
estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios
internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización
por procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos
o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura
enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una consultoría
interna orientada a los resultados finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a
terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales,
en un nítido proceso de subcontratación de actividades no esenciales, en busca
de la transformación de costos fijos en costos variables. Es decir, de
focalización no esencial y desactivación de recursos físicos no esenciales,
para mejorar la relación costo-beneficio. La subcontratación es una actividad
que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos
subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para
lIevarios a cabo. Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema
de RH si no está acompañada de un efectivo cambio de enfoque.
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea. Es
el traslado de actividades, antes centradas en la ARH , a los gerentes de las
demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento
y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea
muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la
empresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores de personas y logran plena
autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los
gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de
las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta
dirección para confiar en las gerencias y delegar
en éstas parte de las decisiones y responsabilidades.
No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las
nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la
nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital
intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de
las personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la
excelencia a partir de las personas.
5. Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazando hacia la planeación
estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las
personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas
de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con
las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso
pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es
conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula
con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen
y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los
objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad,
calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI efecto del
proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para garantizar los
ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio.
6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La
participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la
consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas,
los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones,
la Iibertad
en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en
equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la
disponibilidad de información en línea están consolidando la administración
consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura
democrática e impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y
la satisfacción de las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión:
significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima
organizacional sano, estilo de liderazgo eficaz, motivación intensiva,
retroalimentación continua, recompensas por el buen desempeño -como refuerzo
psicológico-, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otros.
Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas
estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la
empresa. EI retorno justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y
produce mucho más que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa
nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles
jerárquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Además
se está presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y
punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar
una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas.
7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se
están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de
las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades
de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas
como personas y no como recursos
productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de
necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman
conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan
prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y
el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras
se utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los resultados
alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración variable
constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra
sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando
a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La
administración participativa por objetivos utiliza también la evaluación de
desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy
utilizados y acogidos en las empresas.
8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias
individuales de las personas. La
antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo
lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y
necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas genéricos y
abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y alternativas que presentan
a las personas para que elijan. La
ARH está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en
el área de beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En
vez de un plan único y fijo de asistencia médica, los empleados pueden escoger,
entre dos o más alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y
preferencias personales.
9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se está orientando hacia el usuario. Los
gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes.
EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y
cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los
grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los
equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas. EI trabajo
confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de interacción
social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas
dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo
impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de
la excelencia es la norma. Y la
ARH está incursionando en esta búsqueda.
10. Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. Creación
de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente.
Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales
a través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede
calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la
maximización de ganancias, pero lo interesante
es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa
sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a
las personas, y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos
y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los
accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del
patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual
de la organización y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la
educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor
en la organización continuamente.
11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/
futuro. La ARH está abandonando su comportamiento pasivo y
reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para
anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Está dejando de
mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar
continuamente la empresa para la organización del futuro, y preparar a las
personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las
organizaciones más avanzadas, la
ARH adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de
transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo se puede y debe
mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado,
que la calidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar
resultados aún mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de
la victoria, para aumentarla cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas:
el soplo de la renovación y la vitalidad.
12. Utilización intensiva del benchmarking como
estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión orientada hacia
el ambiente externo y hacia lo que
existe de excelencia allí. En el área de ARH, el benchmarking lIegó para
quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las
operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través
de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha
demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a
medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI
área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte
competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prácticas
de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino
también para obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de
eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios.
Estas
macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la
necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo
turbulento y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo
irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los
negocios y el logro de resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de
negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la
organización.
Esta visión considera la inmensa capacidad de
desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la
organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la
organización.
Las empresas más admiradas del mundo
Cada año la revista
norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo,
a través de una investigación del Hay Group,
que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o
atributos siguientes:
1.
Calidad de la administración general
2. Calidad de los productos y
servicios
3.
Innovación
4. Valor como inversión a
largo plazo
5.
Situación financiera
6.
Responsabilidad social y ambiental
7. Uso adecuado de los activos
corporativos
8.
Eficacia en los negocios globales
9. Reputación de clase mundial
y visión global
10. Aprovechamiento de oportunidades
en el caos, y planes a largo plazo
11. Capacidad de atraer,
motivar y retener personas de talento
